国内经销商集团如何玩转二手车？

随着汽车市场的快速发展，我国二手车市场已经走过幼稚期，正向成长期前行。从年度交易数据上来看，我国二手车交易量由2007年的400多万辆，爬升至2013年的520.33万辆，增幅达1.18倍，较2012年的1.8倍略低7%，交易规模呈现持续膨胀再放缓的形势。

对于国内不少汽车经销商集团而言，尽管进军二手车市场刻不容缓，但受利润降低、政策限制等不利因素的刺激，部分较早开展二手车业务的经销商集团开始收缩战线，甚至原本独立的二手车部门降格为新车销售的支持单位，转而为二手车置换提供服务。

事实上，与国外成熟市场相比，国内经销商集团之所以从快速发展的进程中放慢步伐，其中一个重要原因就是二手车业务利润水平较低。同时，大环境的制约、专业人才的缺乏、政策的限制、竞争的加剧，以及新车降价导致二手车毛利降低等一系列问题，也不断地考验着经销商的生存智慧，甚至在客观上悄然酝酿着一场市场变革。

那么，经销商集团到底该拿二手车这块蛋糕怎么办？在二手车市场日渐成为盈利新战线的趋势下，探索如何在粗放、复杂的二手车市场中提高有形竞争力，是每个经销商集团桌面上的重要议程。

还记得2012年的“井喷预言”吗？是的，这几年，关于二手车市场井喷的预言，版本实在太多了。早在2002年的时候，业内就有不少人预测，到2008年的时候会出现井喷。可到了2008年，井喷没有出现，故又预测再过两年可能会出现井喷。如此循环，直到2012年年底，仍没有出现井喷的迹象，特别在2013年年底，国内二手车交易量增长速度还放缓了。市场的变化令许多经销商集团摸不着头脑，甚至对行业的未来前景也迷茫了。

那么，为什么经销商集团在二手车领域玩得这么不开心？莫非这是“二手车魔咒”吗？

其实，从全国范围内来看，二手车行业的交易量提升并不大。虽然脱离了幼稚期，但并没有进入成长期。如今的行业状态，可以视为一种真空过渡期。不少业内人士指出，所谓大环境的制约，其最重要的问题有两个：一个是二手车交易税的问题，差别税率的存在削弱了经销商集团的竞争优势，破坏了公平的市场秩序；另一个是区域限制的问题，各地的限迁政策导致二手车很难形成顺畅的流通格局。

倘若大环境无法靠一己之力去改变，那么变通之法是否能够奏效呢？记者在走访全国各大经销商集团中发现，早在2012年下半年，北京的经销商集团开始转战外地二手车市场，全力开拓二三线城市市场，同时不少以豪华二手车为主打方向的名车馆纷纷拔地而起，借此开启品牌高端化的发展之路。不过，在众多集团中，最突出的变通方式，就是集团通过设立旗下二手车中心来整合内部资源，形成集团个性化发展的新形态。

然而，就目前而言，这种最突出的变通方式，竟还没有一例成功案例。究竟是为什么呢？

采访中，记者发现，经销商集团的二手车业务主要包括品牌认证二手车与二手车批售业务，仅有少部分集团拥有其集团品牌化二手车中心，并进行二手车集中零售业务。其中，认证二手车在销售过程中大多受到厂家对品牌的严格控制，单店难以获取充足的、符合认证标准的车辆；而批售业务为配合各网点处理不符合品牌认证标准的车源，以走量为主，盈利能力较弱。

同时，经销商集团在网点布局上的分散性以及单店展厅面积的有限性，使得各网点的二手车库存资源非常有限，通过店面交易的消费者在购车过程中选择余地很小，难以成为这类消费者的首选。而即使通过网络获得成交线索来源，也会受到有限库存的限制。

此外，经销商集团对于二手车业务的重视程度仍显不足。有71%的经销商集团将二手车业务划归于单店管理，而非独立承担运营责任的部门，并沿袭新车销售的管理方式。与新车相比，二手车价格变化快、产品种类多，以这种管理方式很难做出及时、准确、具有前瞻性的经营调整。

目前，经销商集团的二手车业务发展主要受限于资源分散难聚焦，管理缺乏灵活性，未能合理有效地将二手车业务整合到集团运营体系中。

在实际采访过程中，记者不断听取来自经销商集团、行业协会及基层从业人员的建议与意见，认为在目前二手车发展现状的前提下，经销商集团与主机厂的关系将至少依旧保持原有的形态。在此基础上，经销商集团的二手车运营应该这样来做：

首先，设置独立的二手车部门对集团二手车资源进行整合。由该部门统筹集团二手车业务，下辖集团二手车零售中心，并对集团的二手车进行横向监管，整合资金、人力，使集团内部二手车资源高效流动起来。

具体来说，一方面，将非厂商认证二手车进行统一维修、翻新、美容，并集中展示、销售，在集团内部价值链中形成规模效应，集中优势资源，降低单车销售成本；另一方面，增强集团内部二手车车源的流动性，在品牌网点间相互流转，以扩大品牌二手车车源，满足市场需求；最后，以利润为导向，扩大二手车车源的流通性，追求由地域差异、市场特征差异带来的超额利润，并可有效缓解不同区域市场波动带来的冲击。

而作为独立承担运营责任的部门，二手车业务部将更为直观地面对市场风险，制定出一套适合自身发展的管理模式，并形成针对性的KPI体系、执行流程、定价策略及人员业绩考核办法。

其次，将二手车业务整合到集团运营网络中去，共享售后服务平台。经销商集团拥有众多既有网点，倘若能够令消费者不受地域限制地享受标准化的维修保养服务，即为消费者提供经销商集团网内二手车联保，将使消费者得到更高的让渡价值。不过，这首先要解决的是品牌服务差异性、信息管理系统有效支持等问题。