中国式的杰出雇主：“三个留人”的哲学

记得2010年担任沃尔沃收购项目负责人的袁小林，曾饱含深情地对笔者说，职业经理人留在一家企业的原因不外乎三点：事业留人、感情留人、待遇留人。他认为自己能参与“吉利并购沃尔沃”这样一件在中国汽车发展史上具有里程碑意义的事情，足以让他可以放弃此前世界500强三甲之一英国bp集团的高薪职位。

有感于袁小林的话，笔者联想到国内自主车企又有几家能够在“三个留人”上找到平衡，留住与吸引拥有真才实学的人才呢？

由荷兰CRF机构发起的2014年度“中国杰出雇主”榜单揭晓，与汽车有关的企业有6家上榜，仅有上汽乘用车一家自主车企入榜。这也是继去年其打破合资车企对该奖项垄断之后的再次入围，为什么仅有上汽乘用车？

从待遇方面来说，国有车企当中一汽集团、东风集团吸金能力并不比上汽集团差，连民营车企长城汽车也是利润颇丰，但看看自主车企多数员工们的收入，往往都在当地的平均工资水平线徘徊。

数据显示，2011年欧美系合资或独资汽车企业中国一线工人的工资平均值为62354元，日韩系企业和国产品牌企业（自主企业）相应数值分别为42732元和31433元。反观国内车企老总的年收入，比亚迪总裁王传福的年薪为401.7万元，江铃总裁陈远清为236万元，福田、吉利、金龙、宇通的老总年薪在130万元-200万元之间，广汽董事长曾庆洪为100万元，而中国“四大”汽车集团一汽、上汽、长安和东风的总经理年薪则在50万元-85万元之间。

一些自主品牌车企的员工在积累了一定的工作经验之后，只能通过跳槽来提升自己的收入水平，自主车企人力资源部门一方面对外高价挖人，一方面又疏于对内部人才的研究与关心，人才流失到合资企业，自然属于情理之中的事情。试问，一家人才流失严重的整车企业，如何保证整车的一致性和可靠性，消费者又怎能放心买到质量性能好的车呢？

再说“事业留人”，笔者不禁想起那些年怀着报效民族汽车业决心的海归汽车人才们，至今又有几人还留在当初的自主车企呢？

作为自主品牌主力军的民营车企，往往通过高薪吸引一部分海归或擅长某方面技能的优秀人才，在掌握并吸收其技能后，采取辞退对方的方式“践踏”这部分人才。有机构曾统计，优秀企业的人才流动率基本上保持在15%左右，然而，国内民营企业的人才流动率接近50%，一些民营企业的人才流失率更是达到了70%。

对于中下层员工，往往需要企业为其提供职业生涯规划和培训的过程，给员工充分发展的空间，让其有实现自我的机会，但这些往往是一些自主车企所缺乏的。

所谓“感情留人”，就是车企要营造吸引人才、留住人才的软硬兼顾、内外协调的人才环境。具体到高级管理人才，就是上级或老板要做到“用人不疑、疑人不用”，充分放权，营造“团结、严肃、活泼”的氛围；具体到普通员工，要多关心他们的生活，尊重他们，解决员工们诸如社会保障、文化生活等问题。

笔者举三个自主车企的例子。第一个例子，长城汽车一直以来实行的是军事化管理，最有名的一句话就是员工走路要“两人成行，三人成排”，员工走路的速度不能太慢，不能压线，上班坐电梯只能到自己办公室的楼层，违规被抓到就要面临考核、扣工资的厄运。长城还专门设立了一个经营监察本部对员工进行监控、明察暗访违规行为。一名已经离职的长城汽车员工对外表示，长城汽车很多地方都值得其它企业借鉴，不过，员工福利太低，缺乏幸福感，导致部分员工宁愿选择工资处在同水平甚至更低水平的企业工作。

第二个例子，华泰汽车曾创下销售公司总经理一职“十年八换人”的国内车企纪录。记得2011年原华泰汽车销售公司总经理刘志刚出走时就提到自己受到的约束过多，在华泰的家族体制下，诸多变革措施根本无法展开，其签字权只有2万元，还不如其前任徐恒武5万元的签字权。

第三个例子，在民营车企比亚迪厂区内，有幼儿园、小学、中学，有住宿区、食堂、医院、超市，有健身房、露天泳池、图书馆，工作生活交织、厂区社区一体，员工和家属生活在其中，享受远低于市场价格的服务。比亚迪员工曾告诉笔者，公司兴建了不少房产，都以低于市价的价格卖给员工，公司还与深圳中学合作办学，创建了亚迪学校和亚迪幼儿园，提供从幼儿园、小学到中学的全套学校式服务，仅仅象征性收取费用。

笔者认为，与“事业留人”、“待遇留人”相比，“感情留人”的方法看似难做，其实是比较容易的，关键在于企业对员工是否真诚，是否能从小处体察民情，真诚地为广大员工做实事。

“事业留人、待遇留人、感情留人”是一种综合的留人方式，针对不同人要做到“三个留人”之间平衡，没有“一招鲜吃遍天”的道理。当然，也只有善待员工、尊重员工、与员工共同成长的汽车企业才有资格配得上“杰出雇主”的称号。