横跨时代，大众如何避免“柯达时刻”

（原标题：横跨时代，大众如何避免“柯达时刻”）

[汽车之家 行业]  前一段时间，马斯克又来指点江山了。在社交媒体上他表示，传统汽车公司即将迎来“柯达时刻”。其实这已经不是柯达第一次躺枪了，每当讨论转型的必要性时，柯达总会被拉出来“鞭尸”。在人们的印象中，正是这家企业的傲慢、安于现状导致其错过了数字化时代，以至于被市场所淘汰。

但很多人不知道的是，世界上第一台数码相机原型机就是柯达旗下的工程师发明的。这家企业曾投资数十亿美元研发一系列数字化技术，甚至早在2001年就拥有了自己的图片分享网站，当时的扎克伯格还没考进哈佛，Facebook更是在3年后才面世。

而这么一个拥有前瞻视角、勇于拥抱新事物、调动充分资源投资新技术的业界巨头，却被时代无情地淘汰了。如果硬要以“马后炮”的视角去分析，也许柯达的转型是将新事物视作威胁进行被动转型，而非视作机遇进行主动拥抱。这个道理，大众集团在更换了数任领导人之后才终于搞明白。

相比于前任迪斯不停地渲染危机感，大众集团现任CEO奥博穆是个更实际的人，他懂得如何更好地团结、调动集团内的力量，懂得利用合作的手段去拥抱新时代。从其上任后的工作表现看，大众集团的变化是巨大的、富有成效的。在转型大框架和最终目标上，奥博穆萧规曹随，而在具体转型路径和方式上则进行了校准。

在刚刚结束的慕尼黑车展上，大众集团详细地展示了奥博穆接任一年以来的校准成效和通往最终目标的更多细节。通过这些，我们也许能看到一个更脚踏实地的大众。

一、大众集团的变化

去年九月，迪斯黯然下课，奥博穆正式接任大众集团CEO。上任之初，他提出了“十点行动计划”作为集团未来发展战略，分别是周期计划、产品、中国市场、北美业务、Cariad、研发平台与技术、电池和充电、出行服务、可持续性、资本市场。

此后，奥博穆和大众集团一直在围绕这“十点行动计划”展开工作，本次慕尼黑车展也可以视作一年时间工作成果的集中展示。

☆从追求销量到追求效率

以大众集团的体量来看，如何发挥协同效应将是转型成功之路上的最大倚仗。早在2016年，大众集团就曾试图改变变复杂的集团流程，并强化各品牌间的协同效应，其做法是把集团业务线划分为6个运营单位和中国地区。在奥博穆接任后，他进一步引入了基于强大的品牌集群及跨品牌技术平台的管理模式。

在他的划分下，大众集团旗下诞生了四个品牌集群，分别是“核心”（以大众品牌为首的量产品牌集群）、“进取”（以奥迪为首的高端品牌集群）、“运动豪华”（以保时捷为首的运动品牌集群）及“卡车”（卡车、客车品牌集群），同时通过人事任免，让大众品牌负责人同时负责集团内生产和采购职能；奥迪品牌负责人负责市场和质量职能；保时捷品牌负责人则负责研发和设计职能。

与此同时，他对集团旗下各品牌制定了关键绩效指标。值得注意的是，两个转型先锋实体CARIAD和PowerCo也首次纳入评估。这些品牌的经营业绩、销售回报、净现金流、现金周转率和投资比例将列入考核，其管理层也被制定了激励计划。

今年6月，大众集团首次提出要改变以往“试图通过销量增长来提高盈利”的战略，而是将遵循“价值高于数量”原则提升集团效率。此举能更好的在竞争愈发激烈的全球市场中积累更充足的弹药，来保证电动化转型的正常推进。

在此战略下，各品牌都开启了不同程度的瘦身。大众品牌为例，目前大众汽车品牌已经推出了包括优化并加快管理流程、提高研发和制造效率、优化车型阵容、减少车型数量并进一步提高产品品质等一揽子计划。其中在人事组织架构方面，大众汽车将设立项目管理办公室（PMO），并由前大众中国CEO冯思翰负责。

从整体目标来看，从2023年到2027年这段时间内，大众集团年销售额增长预计达到5%至7%之间，到2030年集团销售回报率目标为9%至11%。从各品牌来看，竞争对手们的销售回报率水平将成为大众集团旗下各品牌的最低基准目标。

☆强化成本优势

目前，大众集团在技术上共分为四个支柱——电池、充电和能源、平台业务和零部件。上述四个领域的技术进展和成本规模效应将是大众集团转型成功与否的决定性因素。

在电池领域，大众集团的杀手锏是标准电芯。 2022年7月，大众集团 100%控股的子公司PowerCo正式成立。该公司的目标是打造标准化的电池电芯设计，为集团旗下80％以上的纯电动车型供货，从而进一步发挥规模效应，提升成本优势。

“我们的电池有三种不同的化学成份。第一，是成本相对较低的磷酸铁体系；第二，有镍、锰含量更高的高性能电池，以支持跑车及豪华车型；以及将在2026年后逐渐成熟的钠离子电池。这种多元化的电池化学组合不仅实现了高产量，还降低了复杂性，从而带来了成本上的优势。”

谈及大众集团的电池战略，大众汽车集团管理董事会成员，集团技术负责人Thomas Schmall如是说道。但他也同样表示，成立PowerCo不代表百分之百的依赖自产电芯，大众集团仍将继续推进和第三方供应商以及合作伙伴的合作。

“对于大众汽车来说，重要的并不是由我们自己还是由我们的供应商来建厂，重要的是所有这些工厂使用的是我们标准电芯的技术。今天在电芯领域面临的主要挑战之一，是有成百上千种不同的规格。有了标准电芯之后，我们就能够让电池开发以及后续汽车的开发变得更加简便。而且对于宁德时代等电池供应商，他们也非常欢迎我们这种标准电芯的解决方案，因为过去他们针对每个车企客户甚至是每个车型都要去开发和生产不同规格的电芯，现在是标准电芯，就有很好的投资优势。”

到2030年，大众集团电池需求量将超过450GWh，其中一半份额将由PowerCo来满足。据Thomas Schmall介绍，得益于标准化电芯以及电池工厂自身的标准化，目前大众投资建设的电池工厂，单位GWh的资本性支出较当下行业水平领先30%。

在充电领域，目前大众集团正在北美、欧洲和中国推进充电网络建设，预计到2025年，大众将建成4万个以上大功率快充站。

在平台业务领域，自福特之后，来自印度的马恒达（Mahindra）将成为又一家加盟MEB联盟的巨头汽车制造商。并通过此举进一步提升协同效应，降低零部件采购成本。

“未来，我们将为马恒达提供两类关键零部件：一个是电驱动系统等 MEB 平台部件，第二个是标准电芯。我们首先将向马恒达供应磷酸铁体系的电池，镍钴锰电池也正在验证阶段。”

在上述操作下，大众集团正在努力让电动车达到燃油车一样的盈利水平。“从整个集团的角度来说，不同的品牌、不同的市场细分实现盈亏平衡的时间点是不一样的。对于像奥迪、保时捷这样的高端豪华品牌来说，在短期内就可以实现盈亏平衡。但对于量产、特别是小型车型来说，由于产品利润率较低，在实现盈亏平衡需要更长的时间。”Thomas Schmall表示。

☆注重合作

2019年6月，大众汽车集团成立了软件部门Car.Software-Organisation，这也是如今CARIAD的前身。在大众集团前任CEO迪斯的规划下，该公司成功的标志性之一便是提升软件自研率。根据他的目标，2025年集团车载软件的自研率要从当时的不足10%提升至60%。

这种想把未来话语权牢牢把控在手里的的目标固然雄心勃勃，但同样也过于激进。此后，软件开始自研的大众集团在ID.3、第八代高尔夫上接连碰壁。财报显示，CARIAD在2022创造了21亿欧元的营业亏损，可E1.2软件平台、E2.0软件平台的研发进度却不及预期，这也直接导致奥迪Q6 e-tron、保时捷E-Macan、奥迪Artemis项目、大众Trinity项目全部推后，就连宾利此前作出的“2030年停售燃油车”承诺也面临着极大不确定性。

『Peter Bosch于6月1日起出任CARIAD首席执行官』

与迪斯不同，奥博穆对高自研率这件事从来没有执念。上任之初他就公开表示：“我们不可能也不想自己开发所有的东西，我们需要合作伙伴。”此后不久，他就更换了CARIAD总部几乎所有的高管，并开始寻求外部合作伙伴。

这种寻求外部合作的手段在中国体现的更为淋漓尽致。短短一年不到，CARIAD中国子公司分别与地平线、中科创达建立合作伙伴关系。此后大众中国入股小鹏，并基于小鹏G9的E/E架构平台合作开发车型；与合资伙伴上汽集团合作研发符合中国市场需求的PHEV技术。奥迪则直接强化与上汽集团合作，利用后者平台共同开发车型。

来中国寻求硬件技术，这在“绝不让下一辆高尔夫诞生在中国”的迪斯而言或许是想都不敢想的。

☆指明方向——设计驱动

“电动车时代来临，当传统汽车所垄断的各项指标开始出现模糊，当大排量发动机不再成为门槛，性能车普及之时，大众又该如何凸显品牌优势？”在电动化转型初期，大众集团各高管曾在不同场合面临过无数类似的提问，但却很难给出肯定的答复。而这也是困扰几乎所有传统豪强的统一性问题。

对于大众集团来说，解决这一问题显得尤为迫切，毕竟集团旗下品牌如云，且其目标是最终采用同一套硬件平台、同一套软件平台、同一套标准化电芯。如果无法强调区隔，旗下各品牌极容易产生内耗，遑论与外部竞争了。

『大众ID.GTI2024款 Concept』

在慕尼黑车展前夕的大众之夜上，奥博穆给出了答案——设计。“车型设计是我们品牌能够取得成功的最关键因素之一。各品牌都需要强烈的个性。我们优化的设计原则旨在提高设计质量，并增强品牌的差异化，我们设计战略的基础是进一步开发大众汽车集团的成熟车型系列、电动汽车技术灯塔项目和标志性产品。”

『奥博穆（右）与毛迈恪（左）』

其实在奥博穆接任大众集团CEO之初，进行的第一批人事调整就是让保时捷造型设计副总裁毛迈恪（Michael Mauer）兼任大众汽车集团设计负责人。为了强化设计原则的进一步落实，集团各品牌的设计职能在组织架构上归属于技术开发部门，且各品牌的设计负责人将与其首席执行官建立更为密切的联系。

这种设计驱动的原则在大众之夜以及随后慕尼黑车展的大众展台上也得到了很好的诠释。不论是将GTI的DNA融入电动时代的设计原则的ID.GTI概念车，还是超越边界，打破设计常规的CUPRA DarkRebel都证明了这一点。

“当今时代，汽车品牌之间的传统的差异化元素正在逐渐消失，其对于品牌差异化的重要性也逐渐被削弱。”毛迈恪表示：“因此，设计作为一个品牌差异化的元素的重要性与日俱增。德国汽车工业在设计方面有着悠久的历史和传承。如今，我们也希望进一步去凸显设计这个品牌差异化的元素。”

『奥博穆与大众集团各品牌负责人』

在他看来，优秀的设计不仅要在美学上有说服力，从情感上引起人们的共鸣，还必须能够支持品牌的定位和形象。特别是对于像大众集团这样一个拥有众多品牌的企业。成功的关键在于要把传统和创新完美的结合在一起，这样才能为客户交付满意的产品和优质的品牌体验。

二、大众在中国：目标、局势和手段

很显然，大众集团在中国的目标是从没变过的，致力于成为中国出行市场的引领者，不管是在传统燃油车时代还是电动化时代都是如此。

然而现在市场和消费者变了。数据显示，今年上半年，在全球主要市场中，大众集团在欧洲、北美、南美、亚太、中东及非洲等市场的增速均超过10%。唯独在最大单一市场中国，该企业累计销量下滑2%，中国市场在大众集团销量占比也由去年同期的38%跌至33%。

在贝瑞德看来，中国市场和消费者的变化是由智能网联汽车的兴起而开启的。互联网应用的发展已经让中国成为全球智能电动车的领先市场，对于以往秉承“德国研发，全球销售”理念的大众来说，中国市场的强度越来越大，贝瑞德甚至称中国市场是大众集团的“健身中心”。

☆2030目标

为了在高强度市场中继续发挥引领作用，大众集团也在顺势而变。为了把握住未来几年的转型关键期，大众集团在华制定了“2030目标”，其中包含三大支柱：继续发挥在燃油车市场中的优势、加速纯电动产品攻势以及强化“在中国，为中国”战略。

据贝瑞德介绍，虽然销量表现有所下滑，但如今大众集团在中国燃油车市场的份额已经从18%提升到20%以上。在未来几年中，燃油车仍将是中国市场发展的根基。“我们将继续通过全新途观L、速腾、全新迈腾以及奥迪Q8等新车型来强化我们的产品阵容。在重要的SUV细分市场当中，我们拥有共计30款车型。没有其他制造商能够拥有像大众汽车集团这样如此全面的车型谱系。到2030年，我们将共计推出共计17款全新燃油车型。”

但和以往不同的是，强调进一步强化燃油车市场统治力的同时，大众集团开始重视起“过渡”路线的价值。

“此前各方都低估了中国新能源汽车的普及率和普及速度。比如2020年时，有关部门预测到2025年，中国新能源汽车占比将达到25%，但是去年已经达到了34%。”贝瑞德表示。而据他判断，到2025年，中国新能源汽车占比将进一步提升至50%。

“首先，车辆购置税减免将会持续到2027年，并同时适用于纯电车型和插电混动车型。这样对于中国的购车客户来说，如果他们购买的是新能源汽车当中的插电混动车型，也一样能够上绿牌，在一些实施限行措施的大城市中，插电混动车型每天都可以上路。”

为了满足与日俱增的市场需求，和中国消费者的喜好，大众将电动化转型路线拆分为两部分：第一，打造中国消费者喜好的插电式混合动力车型，贝瑞德将其具象化为纯电续航里程至少需要达到100公里的车型；第二则是加快纯电动车型攻势。前者则在一定程度上修正了大众集团妄图“一步到位”，从燃油转型为纯电的计划。

“具体而言，我们针对基于MQB平台的紧凑型车和中型车，已经或将逐步推出PHEV插电混动版本。这些插电混动版本至少具备100公里的纯电续航里程。我们这部分车型的销量非常大，通过插电混动车型的推进计划，我们将强有力地实现燃油车型向新能源汽车车型的转型。”

☆电动车盈利难题

而在纯电动车领域，大众集团则面临两个问题：加速和盈利。在产品攻势上，大众集团在2022年推出了奥迪e-tron GT、Q4 e-tron和Q5 e-tron三款全新车型。上海车展期间，大众品牌首款纯电动轿车ID.7也正式亮相。今年年底，大众安徽将正式投产。除了将出口欧洲市场的纯电动车型Cupra Tavascan，另一款大众汽车品牌车型预计将于2024年下线。奥迪一汽新能源汽车有限公司也将于2024年底在长春投产。奥迪将在2025年和2026年推出三款新车型。到2030年，集团旗下品牌将有不少于30款纯电动车型。

考虑到现有纯电动车型的销量，为了保证在新一代电动化产品到来之前进一步增加纯电动产品的吸引力，大众不惜丢下往日的高身段，与小鹏合作，基于后者E/E架构平台合作开发车型。据大众集团内部人士透露，和地平线合作中的“深谋远虑”不同，大众和小鹏合作的第一要义就是快，要快速推出产品，利用后者在智能化方面的优势迅速填补细分市场上的空缺。

至于盈利，贝瑞德也承认，于纯电动车领域，现阶段在中国盈利是一件很有挑战性的事情。

“之前我们已经预期到中国市场的竞争将会十分激烈，因为车企数量非常之多，大家都希望能够获得自己的市场份额。而现实情况是，很多车企只有纯电动汽车产品，所以，对于他们来说只有两个选择：要么无法卖车而从市场上消失，或者是以非常薄弱的利润率甚至以亏损为条件去卖车。”

这样的态势也就导致了市场竞争局势的进一步恶化，用贝瑞德的话讲就是“这样的竞争态势是很不健康的，因为相关车企在承受严重的亏损”。

在价格战初期，大众集团并未跟进，这也导致从销量数字上看，该企业表现明显下滑。“可能有评论人士会说，我们的电动车卖不动了，甚至我们会受到批评。但是，我们的做法是首先保护产品的盈利能力，同时积极去推动成本优化的计划。”

『大众ID.3』

目前，随着与合资伙伴的不断优化成本，大众已经可以在不伤害盈利能力的情况下降低售价。“比如，我们在7月初的时候降低了ID.3的销售价格，现在ID.3每个月的销量已经达到了1万台左右。”

放眼未来，随着标准电芯在中国市场推出，大众集团在华电动车成本优势也将进一步凸显，据贝瑞德预测，2025年后不久，该企业在华电动车盈利能力将达到与燃油车同一水平。

“在整个汽车市场向新能源和智能网联汽车转型的过程中，我们预计激烈的竞争将在接下来几年持续存在。我们可以将其比喻为一场马拉松比赛，我们目前可能已经跑了五公里或八公里。在一场马拉松比赛中，起跑时速度最快的选手有时并不一定能够成功抵达终点。从大众集团的角度来看，我们已经做好了长跑的准备，目标是成为中国智能网联汽车市场第一的国际车企。”